14 Puntos de la Filosofía de Deming

William Edwards Deming nació el 14 de octubre de 1900 en Sioux City, estado de Iowa. Al poco tiempo su familia se trasladó a Powell, en Wyoming. Su padre, un abogado luchador, perdió una demanda judicial en Powell, Wyoming, lo cual hizo mudar a la familia a dicha ciudad cuando Deming tenía 7 años. Vivieron en una casa humilde donde el preocuparse por que sería su próxima comida era parte de su régimen diario. Con sólo 8 años salió a trabajar a un hotel local. Con sus ahorros en mano Deming se fue de Powell a la edad de 17 hacia Laraman, a la Universidad de Wyoming donde obtuvo la licenciatura en física en la Universidad en 1921. En el año 1929 obtuvo el grado de doctor en física matemática en Yale.

Al inicio de su carrera se dedicó a trabajar sobre el control estadístico de la calidad, pero la entrada de los E.U. a la Segunda Guerra Mundial y la demanda excesiva de productos por parte de los aliados provocó que las empresas americanas se orientaran a la producción en masa satisfaciendo dicha demanda en un mercado muy estandarizado y muy cerrado, dejando de lado las ideas de Shewart, Deming y otros precursores.

Durante y después de la segunda guerra mundial trabajó para la Oficina de censos de Estados Unidos. En 1950, viajó a Japón para colaborar en la conducción de un censo de población, y dictó conferencias sobre control estadístico de la calidad, dirigidas a altos ejecutivos de empresas. Deming les dijo a los japoneses que podrían convertirse en líderes en calidad a nivel mundial si seguían sus consejos. Las autoridades japonesas vieron en los trabajos de este estudioso el motor de arranque de la catastrófica situación en que había quedado el país tras su derrota militar. Japón asumió y desarrolló los planteamientos de Deming, y los convirtió en el eje de su estrategia de desarrollo nacional. En los años cincuenta, viajó nuevamente a Japón a instancias de la Asociación Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE). Como se rehusara a cobrar por sus disertaciones (Japón en esa época estaba económicamente empobrecido), la JUSE utilizó esos fondos para instituir el Premio Deming, que hoy es el galardón honorífico a la calidad más importante del Japón. En el Informe oficial de la NBC en 1980 denominado If Japan Can, Why Can´t We (Si Japón puede, ¿por qué no nosotros?), fue proclamado el “fundador de la tercera ola de la Revolución Industrial”.

Hoy es considerado en general como el máximo experto en gestión de calidad, y todavía es citado como el precursor de la tercera revolución industrial (la primera tuvo lugar a comienzos del siglo XIX con la simple automatización; la segunda, a fines del mismo siglo con los conceptos de ensamblado/montaje, y la tercera está ocurriendo con la revolución de la información/informática y la computación). He aquí los principios de su filosofía:

1. Crear un propósito o visión que apunte constantemente a la innovación

1.1. Planificar para lograr la calidad en el largo plazo (Estructural).

1.2. Resistir a la gestión reactiva con soluciones coyunturales y a corto plazo.

1.3. No hacer simplemente las mismas cosas mejor, consigamos mejores formas de hacer las cosas.

1.4. Predecir y prepararnos para los retos futuro, siempre procurando en nuestras metas la mejora continua.

2. Adoptar la nueva filosofía

2.1. Implementar la calidad transversalmente en toda la organización.

2.2. Colocar a los usuarios(as) y sus necesidades en primer término, diseñando productos y servicios que atiendan directamente esas necesidades.

2.3. Prepararse para la gestión del cambio, o la forma de transformar las maneras de gestionar la organización. Hablamos de liderazgo, no simplemente de gerencia.

2.4. Diseñar una política de la calidad e implementarla.

3. No depender de las inspecciones

3.1. Las inspecciones son costosas y no garantizan la mejora continua.

3.2. Se debe “construir” la calidad en los procesos, desde su comienzo hasta su fin.

3.3. No simplemente consigamos qué se hace mal (causas raíces de los problemas), eliminemos las causas estructuralmente.

3.4. Usemos métodos de control estadísticos, no solo inspecciones físicas, para medir el funcionamiento de los procesos.

4. Usemos un proveedor por producto / servicio / obra

4.1. La calidad implica consistencia. La menor variación que se tenga en las entradas implicará menor variación en las salidas.

4.2. Establecer una relación con los proveedores como aliados en calidad, promoviendo a través de las evaluaciones la mejora de su calidad y precios.

4.3. Analizar el costo total de lo requerido y no el costo del producto o servicio.

4.4. Usar los indicadores y estadística de calidad para 

asegurar que los proveedores sepan nuestros estándares.

5. Innovemos constantemente y por siempre

5.1. Continuamente actualicemos nuestros procesos y sistemas, promoviendo el ciclo del PHVA para el análisis y ejecución de acciones correctivas.

5.2. Enfatizar el entrenamiento y formación para que la fuerza laboral pueda hacer su trabajo mejor.

5.3. Usar el modelo Kaizen para reducir desperdicio e incrementar la productividad, efectividad y seguridad.

6. Implementar entrenamiento en el trabajo

6.1. Entrenar para lograr la consistencia y ayudar a reducir la variación.

6.2. Construir las bases para un conocimiento común.

6.3. Permitir a los(as) trabajadores(as) entender sus roles y responsabilidades en la “fotografía completa”.

6.4. Promover una cultura de equipos de alto desempeño (efectivos), donde unos puedan aprender de otros.

7. Implementar el liderazgo superando la burocracia

7.1. Colocar a Gerentes, Coordinadores y Líderes a escuchar y entender a sus colaboradores(as) y los procedimientos que utilizan.

7.2. No simplemente supervisar, dar soporte y recursos para que cada miembro de los equipos aporte lo mejor de sí. (Ser “entrenador” más que policía)

7.3. Determinar cuáles son las necesidades del personal para mejorar su desempeño.

7.4. Enfatizar la importancia de la gestión participativa y el liderazgo transformacional.

8. Eliminar la incertidumbre

8.1. Permitir al personal (Crear las condiciones y espacios) para expresar ideas o sugerencias.

8.2. Hacer que toda la organización sepa que la meta es lograr una alta calidad haciendo el deber ser, sin estar interesados en amonestar al personal cuando los errores ocurran.

8.3. Promover la valoración del trabajo, que los trabajadores(as) se sientan valorados, empoderándolos para que busquen la mejor manera de hacer las cosas.

8.4. Asegurar que los líderes sean cercanos al personal y que su trabajo con los equipos en la organización cobren el mayor interés.

8.5. Usar una comunicación honesta y abierta que remueva la incertidumbre en la organización.

9. Tumbar las barreras entre las unidades funcionales

9.1. Construir la cultura de “usuarios(as) internos”, reconociéndonos los unos a los otros, que cada función o departamento sirven a otros que utilizan sus entregables y salidas.

9.2. Construir una visión compartida. (Comunicar la visión – imagen objetivo Institucional)

9.3. Implementar equipos multidisciplinarios interdepartamentales para lograr acuerdos entre unidades funcionales y reducir relaciones adversarias y conflictivas.

9.4. Enfoque en la colaboración y el consenso mediante el compromiso.

10. Alejarse de implementar lemas o eslóganes no claros

10.1. Promover que el personal entienda exactamente el mensaje, no lo hagamos adivinar. 

10.2. No permitir que las palabras y frases con rima o buen sonido reemplacen el liderazgo efectivo. Listemos las expectativas y expliquémoslas cara a cara con los equipos de trabajo.

11. Eliminar la gerencia por objetivos

11.1. Enfoque en mejora de procesos, no solo metas cuantificables. Buscar aumentos numéricos (logros en cantidad) atentan normalmente con la calidad ofrecida.

11.2. Proveer soporte y recursos para que los niveles de prestación de servicios y calidad sean altos pero alcanzables.

11.3. Midamos los procesos más que las personas detrás de los procesos.

12. Remover barreras para incentivar el trabajo productivo

12.1. Permitir la recompensa a equipos que contribuyan al logro y a los resultados sin necesidad de ser catalogados, medidos o comparados.

12.2. Tratar al personal de la misma manera, sin promover competencias entre ellos, ni por dinero u otros beneficios. Al mismo tiempo, el sistema de gestión de la calidad automáticamente incrementará el nivel de cada trabajador a un estándar de alto nivel.

13. Implementar educación y formación al trabajador

13.1. Mejorar las competencias actuales de cada trabajador.

13.2. Construir habilidades para hacer la fuerza labor más adaptable a los cambios y más capaz de lograr mejoras.

13.3. Empoderar al personal para el aprendizaje de nuevas habilidades que los preparen para los cambios futuros y los nuevos retos.

14. Hacer de la “transformación” el trabajo de todos y todas

14.1. Mejorar la organización en general haciendo que cada persona tome un paso hacia la calidad.

14.2. Analizar cada pequeño paso y entender cómo encajamos en la “fotografía completa”

14.3. Utilizar principios eficaces de gestión del cambio para introducir la nueva filosofía y las ideas enfocadas al cumplimiento de la estrategia.