Gemba Kaizen

¿Qué es?

Es un modelo de gestión enfocado a la creación de procesos de mejora para poder entregar el máximo valor para los usuarios(as), utilizando para ello los mínimos recursos necesarios: es decir ajustados.

¿Por qué lo usamos y qué beneficios trae?

Eliminando el despilfarro, mejora la calidad y se reducen los tiempos de entrega y el costo. Las herramientas lean (en inglés, “ágil”, “esbelto” o “sin grasa”) incluyen procesos continuos de análisis (llamadas “kaizen” en japonés), producción pull (“disuasión e incentivo”, en el sentido del término japonés “kanban”), y elementos y procesos «a prueba de fallos» (“poka yoke”, en japonés), todo desde el “gemba” japonés o área de valor.

¿Cómo llevarlo a cabo?

Utilizamos una estrategia estructurada de 10 métodos llamada Gemba Kaizen (Orientación al Usuario – Enfoque Estándar (Modelo de Gestión por Procesos) – TQC Control de Calidad Total – Círculos de Calidad – Solución de Problemas – Genchi Gembutsu – 5S (Plan Cero Desechos) – Justo a Tiempo – Labor Cooperativa – Mejora), la cual incorpora actividades como herramientas de trabajo en equipo para implementar el sistema de aseguramiento de la calidad.

Gemba '|現場|' es un Término japonés que significa “en el sitio de acción” o en la “escena del crimen".

En negocios, Gemba se refiere al lugar donde se crea “valor”; en fabricación Gemba es el piso de la fábrica y en ventas es el área de ventas o el lugar donde el proveedor de servicios interactúa directamente con el usuario(a).

La idea de “gemba” es que los problemas son visibles, y las mejores ideas del “kaizen” deberán surgir en el gemba. La idea gemba, es parecido a caminar alrededor del problema (MBWA - Management by Walking Around), es una actividad que lleva la gestión desde la práctica; es decir Gemba-kaizen o mejora continua desde la práctica.

Gemba significa en gestión de la calidad, la idea es que si ocurre un problema, los responsables deben ir a comprender el impacto del problema completo y su recopilación de datos de todas las fuentes. A diferencia del hacer una encuesta o un simple tratamiento estadístico, gemba exige preguntarse todos los datos antes de procesar, lo que significa que la idea para ser orientado hacia el usuario(a), se debe ir al gemba del usuario(a) para entender sus problemas y oportunidades, utilizando todos los sentidos para recoger y procesar los datos.

Kaizen (改善, ‘cambio a mejor’ o ‘mejora’ en japonés), en el uso común de su traducción al castellano, significa “mejora continua” o “mejoramiento continuo”, y su metodología de aplicación es conocida como la MCCT: La Mejora Continua hasta la Calidad Total.

“¡Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy!” es la base de la milenaria , y su significado es que siempre es posible hacer mejor las cosas. En la cultura japonesa está implantado el concepto de que ningún día debe pasar sin una cierta mejora.

Este concepto filosófico, elemento del acerbo cultural del Japón, se lo lleva a la práctica y no sólo tiene por objeto que tanto la compañía como las personas que trabajan en ella se encuentren bien hoy, sino que la empresa es impulsada con herramientas organizativas para buscar siempre mejores resultados.

Partiendo del principio de que el tiempo es el mejor indicador aislado de competitividad, actúa en grado óptimo al reconocer y eliminar desperdicios en la empresa, sea en procesos productivos ya existentes o en fase de proyecto, de productos y servicios nuevos, del mantenimiento de equipos o incluso de procedimientos administrativos.

Fue Kaoru Ishikawa el que retomó este concepto para definir como la mejora continua o Kaizen, se puede aplicar a los procesos, siempre y cuando se conozcan todas las variables del proceso.

Los caracteres originales para esta palabra son 改善 (pronunciado kaizen en japonés; gǎishàn en chino), donde:

改 (kai en japonés, gǎi en chino) significa “cambio” o “la acción de enmendar”.

善 (zen en japonés, shàn en chino) significa “bueno” o “beneficioso”.

“Beneficioso” está más relacionado con el taoísmo o con la filosofía budista, que da la definición de un beneficio común, de la sociedad y no de intereses individuales (p.e. mejora multilateral). En otras palabras, una persona no se puede beneficiar a expensas de otra. El beneficio que concierne a este concepto debe ser sustentable (para siempre), Zen o Shan es un término que refleja un acto realmente altruista, que beneficie a otros.

El Kaizen utiliza el Círculo de Deming como herramienta para la mejora continua. Este Círculo de Deming también se le llama PHVA por sus siglas en español.

Planear: en esta fase el equipo pone su meta, analiza el problema y define el plan de acción.

Hacer: Una vez que tienen el plan de acción este se ejecuta y se registra.

Verificar: Luego de cierto tiempo se analiza el resultado obtenido.

Actuar: Una vez que se tienen los resultados se decide si se requiere alguna modificación para mejorar.

Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores requiere aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

1.  Despliegue de Políticas
2.  Enfoque Estándar / Modelo de Gestión por Procesos
3.  Control de calidad total / Gerencia de Calidad Total
4.  Círculos de Calidad / Actividades de grupos pequeños
5.  Un sistema de prestación de servicio “justo a tiempo” 

Se deben desplegar las políticas en toda la organización, desde el nivel más alto hasta el más bajo. La alta gerencia debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de guía a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades dirigidas hacia el logro de los objetivos de calidad. Como la estrategia cae en cascada hacia las categorías inferiores, el plan debe incluir planes de acción y actividades cada vez más específicas.

Las metas anuales de “Kaizen” son establecidas sobre la base de metas corporativas a largo y mediano plazo. Un importante aspecto del despliegue de la política es su prioridad, debido a que son limitados los recursos que pueden movilizarse. Una vez que se ha hecho esto, puede desplegarse una lista cada vez más clara y específica de las medidas y planes de acción a los niveles inferiores de la administración.

Así, el despliegue de la política es un medio para que el cometido de la alta administración sea realizado por los niveles inferiores.

El Modelo de Gestión por Procesos es una representación de los elementos de gestión y de procesos que deben interactuar para orientar a la organización al logro de sus objetivos.

Este modelo se basa en el funcionamiento por procesos, con visión sistémica de las actividades y unidades funcionales que intervienen en los mismos, en forma lógica, consistente e integrada a fin de apoyar la toma de decisiones, facilitando el logro de los objetivos gerenciales y corporativos.

Acompañar a la alta gerencia de un conjunto de métodos / herramientas basadas en las mejores prácticas gerenciales (ISO, Six Sigma, PMbok, PROSCI, COSO, ADKAR) permite el abordaje del modelo de gestión por procesos de forma estandarizada y organizada, impidiendo que cada unidad funcional aborde ámbitos de gestión o macroprocesos en los que interviene de forma aislada o “personalizada”.

Un enfoque de gestión hacia la estandarización nos ubica en el contexto del ciclo del PHVA (Planificar, hacer, verificar, actuar), donde nos obliga en primera instancia a definir conceptos comunes y homologar formas de trabajo que coadyuven a la mejora continua.

La gestión de calidad japonesa (CCT/GCT) no debe considerarse estrictamente como una actividad de control de calidad, sino como una estrategia destinada a servir a la gerencia para lograr sus objetivos, promoviendo de tal forma la mejora de todos los aspectos de la organización.

Un programa de gestión de calidad requiere:

•  La dedicación, el liderazgo, compromiso y la participación de la alta gerencia.
• El desarrollo y mantenimiento de una cultura comprometida con el mejoramiento continuo, mediante la aplicación del ciclo PHVA en la gestión y operaciones.
• Concentrarse en satisfacer las necesidades y expectativas del usuario(a).
• Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su propio proceso laboral.
• Generar trabajo en equipo y relaciones laborales constructivas.
• Reconocer al personal como el recurso más importante.
• Emplear las prácticas, herramientas y métodos de administración más provechosos.

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeños, siendo el más común el Círculo de Calidad. Los mismos no sólo persiguen temas atinentes a la calidad, sino también cuestiones relativas a costos, métodos aplicados y productividad.

Cabe pues preguntarse: ¿qué es un círculo de calidad?

Un círculo de calidad es un pequeño grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad.

Los círculos de calidad son grupos de trabajadores con un líder de equipo que cuenta con el apoyo de la organización de la empresa, cuya misión es transmitir a la alta gerencia propuestas de mejora de los métodos y sistemas de trabajo.

Los círculos de calidad se reúnen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misión del círculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la más adecuada a la Alta Gerencia.

Los círculos de calidad son equipos encargados de llevar adelante estos procesos de mejora en las distintas unidades.

Entre los propósitos de los círculos de calidad y productividad se tienen:

• Contribuir a desarrollar y perfeccionar la organización.
• Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo y rico en contenido.
• Aprovechar y potenciar al máximo todas las capacidades del individuo.

En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los círculos de calidad tenemos:

• El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente.
• La potenciación de las capacidades individuales a través del trabajo en equipo. 
• El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad.
• La referencia a temas relacionados con el trabajo.

“Justo a Tiempo” se orienta a la eliminación de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de gestión ágil y suficientemente flexible (adaptable).

Los fenómenos que comúnmente suponen una desventaja en las organizaciones e impiden su funcionamiento eficaz y al mínimo costo, son los que se enumeran a continuación:

• Poca integración horizontal de las unidades funcionales.
• Procesos no definidos, normalizados y socializados.
• No se evidencia cultura ni procesos robustos de mejora.
• La plataforma tecnológica no da soporte a las operaciones de forma integrada.
• Falta de agilidad, de rapidez de reacción administrativa y operativa.
• Burocratismo.
• No están definidos acuerdos de servicios internos.

Los círculos de calidad deben enfocarse en la resolución de estos síntomas mediante el desarrollo de ocho disciplinas:

1. Determinación del Problema.
2. Conformación del equipo de mejora continua.
3. Obtención de datos e información relacionada.
4. Gembutsu Gemba (Ir y ver).
5. Análisis de Causa Raíz.
6. Elaboración del Plan de Acción Correctivo.
7. Seguimiento y evaluación de resultados.
8. Estandarización y Expansión.